Actualités : L'expérience du Lean manufacturing de Novartis

Article traduit du site Pharmaceutical Manufacturing

Sous la pression croissante pour réduire les coûts et améliorer la qualité de leurs produits, les entreprises pharmaceutiques plus adoptent des techniques bien établies dans d'autres industries - Lean manufacturing, Six Sigma, les équipes de processus - à drugmaking. Bon nombre des techniques, d'abord développé pour la fabrication discrète, ne peut pas simplement être "tombé dans" l'usine pharmaceutique plus complexe. Néanmoins, leur adoption reflète davantage l'accent de l'industrie sur l'optimisation de la fabrication.

Dans son usine de Suffern, N.Y., Novartis est maintenant dans la dernière ligne droite d'une transformation impliquant la réingénierie de processus et les principes du Lean Manufacturing. Lancé en Novembre 2002, l'initiative vise à réduire les temps de cycle de 70% et de réduire les dépenses de 40%. La direction et les travailleurs de l'usine ont examiné et sont reengineering chaque processus et le rôle sur le site, en tirant parti de l'information et d'autres nouvelles technologies, et en créant des équipes axées sur les processus sans superviseurs de première ligne. Le programme Suffern est un pilote pour tous les sites de Novartis dans le monde entier.

Il est pas un effort pour les faibles de cœur, pour les fous de contrôle, ou ceux opposés au changement. Le voyage a été jusqu'ici "risqué et stressant, mais nécessaire», dit Tom Van Laar, vice-président des opérations pharmaceutiques à l'installation. "Nous ne pouvions tout simplement choisir de ne pas faire le reengineering radical, ce qui aura une incidence sur certains emplois, puis attendre et risque tous les emplois», dit-il. «Tout cela est de devenir plus compétitif pour l'avenir."

Actualités : Les 5 fondements du Lean management à l'hôpital

Article traduit du site Becker's Hospital Review

Qu'est-ce que l'hôpital de constructeur automobile Toyota et Lucile Packard Children à l'Université de Stanford a en commun? Plus que vous pourriez penser.

Hospitalistes à l'hôpital des enfants en Californie basée à Palo Alto, ont commencé à utiliser avec succès la même stratégie «Lean» de l'entreprise et de gestion rendu célèbre par le constructeur automobile japonais: la promotion de la transformation sans fin des déchets dans la valeur du point de vue du client. D'autres hôpitaux et systèmes de soins de santé, y compris Medical Center Virginia Mason à Seattle et Appleton, ThedaCare base-Wis., ont augmenté les coûts de productivité et de coupe à l'aide d'un modèle Lean similaire.

Terry Platchek, MD, instructeur clinique à Packard et co-auteur de Lean Healthcare pour le Hospitalist, un document académique sur la prestation des soins Lean, explique comment Packard a mis en œuvre un modèle clinique de prestation de soins basée sur les principes du constructeur automobile japonais. Voici cinq principes clés de la pensée Lean dans un milieu hospitalier et des exemples de la façon dont il a aidé à améliorer les soins Packard.

1. La valeur atteinte des résultats avec le moins de travail possible. La valeur est une composante essentielle des soins Lean, et quelque chose qui doit être sérieusement discerné. «Dans les soins de santé, la valeur est quelque chose qui change la forme, l'ajustement ou la fonction d'un traitement ou d'un processus," explique le Dr Platchek. "Cela aidera à soulager la douleur ou de supprimer la souffrance."

Penser Lean dans un milieu hospitalier consiste à considérer la définition de la valeur du point de vue d'un patient et la mise en place efficace des changements cliniques pour fournir des soins précieux. Il est essentiellement un changement de mentalité, passant de la visualisation des soins cliniques comme une série de tâches à accomplir le plus rapidement possible à un processus qui peut être amélioré en permanence à atteindre l'objectif des résultats précieux pour les patients.

Cela ne signifie pas que les médecins dans une organisation de soins de santé Lean devront travailler plus longtemps, passer plus de temps avec chaque patient. En revanche, l'objectif dans un hôpital maigre est à "obtenir des résultats positifs avec le moins de travail possible», dit le Dr Platchek.

Une façon Packard atteint des résultats précieux sans augmenter la charge de travail était de changer le temps des médecins entrent dans leurs ordres immédiatement après la visite du patient. En règle générale, les médecins font tours et passer une commande à la fin de leur quart de travail. "Du point de vue du patient ces heures d'attente ne sont pas de valeur," dit-il.

Actualités : Le Lean selon BMW

Article traduit du site SME

Lean manufacturing exige un engagement exécutif pour être efficace, notamment en étant sur le plancher de l'usine régulièrement, un dirigeant BMW AG a déclaré aujourd'hui.

Les cadres supérieurs ont besoin d'observer le travail de production régulièrement, Richard Morris, vice-président de l'assemblée et de la logistique à Greer, SC, l'opération de fabrication de BMW, a déclaré lors de la présentation liminaire de l'Assemblée Show à Rosemont, IL.

Richard Morris BMW
«Il faut l'équipe de direction d'être là-bas et assurez-vous qu'il reste sur la bonne voie," at-il dit. «Beaucoup de ce que vous être là-bas sur le plancher de l'atelier et d'être un leader."

L'usine de BMW produit 400.000 véhicules par an, y compris le X3, X4, X5 et X6. Environ 70% de la production de l'usine est exportée en dehors des États-Unis.

Lean manufacturing met l'accent sur la recherche constante de moyens pour produire des biens plus efficacement. Morris dit des cadres supérieurs de l'usine en Caroline du Sud vont à différentes parties de l'usine "chaque jour." Les cadres et les chefs d'équipe, les superviseurs immédiats des employés, des résultats de change, dit-il.

De plus, Morris dit que les entreprises ont besoin pour assurer la production allégée survivre changements dans les cadres.

"Le nouveau chef doit être aussi engagé que le dernier," dit-il. "Vous devez coller à la nouvelle routine» parce que «changement durable» exige deux à cinq ans pour saisir.

Lean manufacturing nécessite également un style différent de la gestion, at-il dit.

«Vous devez encadrer les gens, pas dire aux gens", a déclaré Morris. «Il n'y a aucun moyen de créer une mentalité d'amélioration continue durable si vous simplement dire aux gens quoi faire."

En outre, lors de la présentation liminaire, Morris a déclaré:

entreprises --multi-nationales doivent prendre en compte les différentes cultures.

Dans le cas de BMW basé à Munich, dit-il, les Allemands sont "très précis, très précis," chinois sont "très disciplinaire orientée» et «peur de dire quoi que ce soit" et les Américains "sont des pionniers, prêts à essayer quoi que ce soit."


--Employees De Caroline du Sud sont affectés à des opérations BMW en Allemagne lorsque des prototypes de nouveaux modèles pour être construits à l'usine américaine sont en cours d'élaboration. L'idée est d'obtenir les commentaires des travailleurs qui devront assembler les véhicules quand ils vont dans la production.

Kaizen japonais

Le Kaizen est né peu de temps après la seconde guerre mondiale lorsque les États-Unis ont envoyé des conseillers afin d'aider les Japonais à reconstruire leur économie. L'un de ces conseillers, le docteur Deming, est souvent crédité avec les idées derrière Kaizen en raison de ses 14 points pour la gestion, le point 5 déclarant: «améliorer sans cesse et toujours le système de production et de service, d'améliorer la qualité et la productivité, et donc de réduire constamment les coûts." La formation au sein de l'industrie (TWI) l'organisation a également un programme de formation qui a favorisé l'amélioration continue des processus grâce à l'aide des suggestions de la main-d'œuvre ( «comment améliorer les méthodes de production de guerre», devenant plus tard "comment améliorer les méthodes de production») et ceci est crédité par Masaaki Imai comme étant l'origine de kaizen aussi. Masaaki Imai a écrit le livre "Kaizen: la clé de la réussite concurrentielle du Japon», qui réintroduit beaucoup les idées à l'ouest. Il décrit Kaizen comme étant des changements par jour incrémentielles au processus pour le mieux. Kaizen comme on le voit par les Japonais (en particulier Toyota dans le cadre de la Toyota Système de production TPS) est une méthode d'impliquer la main-d'œuvre à venir avec de nombreuses idées d'amélioration, chaque employé devrait venir avec (et mettre en œuvre) 3 à 5 amélioration idées chaque mois. La puissance de cette méthode est pas dans la petite amélioration individuelle mais dans la puissance combinée de plusieurs centaines de petites améliorations mobiles de l'entreprise vers l'avant en permanence. Ces idées et les nombreuses améliorations sont attendues dans tous les domaines de la société auprès de fournisseurs à la livraison à la clientèle et de l 'aspirateur vers le haut pour le PDG. Chaque région et chaque processus nécessite d'être constamment améliorer si une entreprise est de réduire constamment les coûts, améliorer la qualité et la production de produits et services plus rapides et donc gagner et garder les entreprises.

Lean accounting

Le Lean accounting ou Lean comptabilité est le Lean management appliqué aux processus comptables. Encore peu utilisé, le Lean accounting est censé fournir une information financière exacte et compréhensible, créer davantage de valeur sur la chaîne comptable, contribuer à une meilleure gestion des flux de trésorerie, et réduire voire supprimer les activités n'apportant pas de valeur ajoutée ni à la qualité des comptes ni à l'analyse financière ni au contrôle interne ni au contrôle de gestion.

Lean manufacturing

Le Lean manufacturing, appelé aussi Lean production, est le Lean appliqué à l'industrie et en particulier un système de production à flux tendus.

Il vise à organiser la production d'une organisation en optimisant les ressources mobilisées sur la chaîne. Reposant principalement sur l'élimination des gaspillages (stocks, temps d'attente, défauts, déplacements), il est constitué de plusieurs outils et méthodes : Takt time, Kanban, SMED, etc.

Toyota utilise le Lean manufacturing dans ses usines depuis les années 1950.

Le Lean manufacturing est a minima complémentaire, si ce n'est concurrent, du taylorisme et du fordisme.

Value Stream Map (VSM)

Le Value Stream Mapping dit aussi Value Stream Map ou VSM est un outil majeur du Lean management dont le but est d'obtenir une vue simple et lisible d'un processus. Il regroupe les actions, que celles-ci aient ou non une valeur ajoutée pour le client interne ou externe, qui permettent à un produit ou service de passer d'un état initial à un état final de livraison.

Il est un outil global dans la mesure où il schématise toute la chaîne d'actions et non pas seulement une partie et quelques opérations.

Au VSM peut être associé le lead time, autre outil du Lean qui permet de mesurer la vitesse d'exécution de chaque tâche du processus.

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Poka Yoke

Le Poka Yoke, dit aussi système anti-erreur (SAE), est un dispositif qui permet d'éviter les erreurs.

Cet outil de Lean management est né au Japon dans les années 1980.

Largement utilisée dans le secteur automobile, le Poka Yoke permet de réduire les contrôles a posteriori et par conséquent les coûts de production.

Le Poka Yoke a le plus souvent une réalité physique (une forme, une couleur, un son, etc.) qui permet d'éviter les erreurs avant qu'elles n'aient de conséquences susceptibles de ralentir le processus de production.

Exemples de Poka Yoka : un câble de couleur qui ne peut de brancher qu'avec un autre câble de la même couleur. Ou une pièce assemblée avec une autre de même forme. Ou encore un tuyau de pompe à gasoil qui ne peut rentrer que dans la trappe de réservoir d'un véhicule à moteur diesel.

La méthode de conception d'un Poka Yoke est la suivante :

- Etape 1 : Réaliser un audit des erreurs possibles,
- Etape 2 : Hiérarchiser les conséquences de ces erreurs,
- Etape 3 : Auditer les processus,
- Etape 4 : Concevoir le dispositif
- Etape 5 : Mettre en oeuvre et évaluer les résultats afin d'apporter d'éventuelles corrections.

Certifications en Lean management

« Je ne comprends rien aux niveaux de certification ! ». Pas de panique, et quelques mots d’explication. Les niveaux de certification « ceinture » n’existent, pour le Lean management, que sur le Lean Six Sigma, c’est-à-dire le Lean combiné avec les outils d’amélioration continue Six Sigma mis au point par Motorola dans les années 1980 et rendu célèbres par General dans les années 1990.

En ce qui concerne le Lean management exclusivement, il existe aussi des certifications mais pas de ceinture, sous la forme de 3 niveaux : Lean Master, Lean Leader et Lean Agile, par ordre d’expertise décroissante. 

Pour revenir au Lean Six Sigma, on répertoriera 5 niveaux ; les 4 premiers font l’objet d’une certification :

- Master Black Belt : il forme des Black Belts et Green Belts et développe des outils,

- Black Belt : il dirige au sein de l’organisation des missions d’amélioration continue de haut niveau et anime des Green Belts,

- Green Belt : il fournit aux Black Belts des données dans le cadre de projets et peut lui-même diriger des missions d’amélioration continue de plus court terme,

- Yellow Belt : il participe à des projets et promeut les effets de l’amélioration continue et des projets de niveau Black et Green au sein de l’organisation,

- White Belt : il n’est pas partie prenante à un projet mais peut mettre en place des micro-résolutions de problème opérationnel.

On notera aussi l’existence au sein des directions générales, même s’ils ne font pas l’objet de certification, des rôles de Champion, chargé de transformer le cap de l’organisation en objectifs clairs et chiffrés, et d’Executive, responsable de la mise en phase du projet Lean Six Sigma avec la culture de l’organisation.

Il n’existe pas de certification « officielle », au sens d’une réglementation d’Etat ou d’un consensus professionnel, exceptée celle de l’American Society for Quality (ASQ) et ses représentants nationaux. Mais il ne faut pas s’y limiter. De grands cabinets de conseil, des organismes de formation reconnus (y compris de grandes écoles et universités) et des groupes internationaux (GE, par exemple !) proposent l’obtention d’un certificat par voie externe ou interne (lorsqu’on en est salarié) après une formation sérieuse et un examen obligatoire. On se fiera à la réputation du fournisseur et au réseau d’anciens pour faire son choix…

Outils de Lean management

- Les 5S

- Le graphique de décomposition du temps

- La checklist financière

- Kaizen

- Le kit d'analyse de processus

- La définition du projet Lean

- Les 5 pourquoi

- Le diagramme d'affinité

- La matrice C&E

- Le graphique de contrôle

- La méthode DMAIC

- Le Six Sigma

- L'analyse FMEA

- Le diagramme Fishbone

- La loi et le diagramme de Pareto

- Kanban

- L'outil SIPOC

- Le diagramme Spaghetti

- L'analyse des parties prenantes

- Le management visuel

- L'outil VSM

Contrôle interne

Que diable peut venir faire le Lean management dans le Contrôle interne ?

Le Contrôle interne, c'est basiquement créer du liant entre ce qui figure dans les comptes financiers d'une entreprise et ses métiers, ses processus de travail. C'est la maîtrise des risques, prioritairement financiers et comptables mais pas seulement puisqu'il recouvre aussi le système d'information.

Le Lean management c'est l'amélioration continue des flux, des méthodes de travail et de la réponse apportée au client.

Comment ne pas penser que les outils du Lean ne peuvent que contribuer à un contrôle interne plus efficient. La fonction coontrôle interne a le devoir de se pencher sur les processus de travail et d'éliminer les étapes sans valeur ajoutée ; étapes, qui à force de se multiplier, sont génératrices d'erreurs donc de risques.

Mise en oeuvre du Lean management

La presse se fait souvent le relais d'expérimentations malheureuses du Lean management dans des organisations privées ou publiques. Rappelons que le Lean management est une technique de management opérationnel qui vise à produire mieux avec moins de ressources en plaçant les contributeurs à la valeur ajoutée générée par l'entreprise au premier plan.

C'est vrai : le Lean n'est pas toujours ni bien compris ni bien mis en œuvre. Il se peut qu’il soit même promu parfois par des entrepreneurs sous couverts de projets plus funestes de réduction d’effectif et de chasse aux coûts pas réellement justifiés.

Que faut-il pour réussir sa démarche Lean ? Le Lean management fonctionne et il le prouve ! Toyota l’utilise dans ses usines du monde entier depuis près de 70 ans. Et il n’est pas utile de prouver à quel point la firme japonaise est performante et rentable.

Le Lean a comme pré-requis l’investissement total de la direction générale et son inclusion dans la démarche stratégique et qualité de l’entreprise. Il exige aussi un « promoteur » de tous les instants, à la fois capable de s’investir durablement sur le terrain aux côtés des opérateurs, rester à l’écoute des collaborateurs soucieux d’améliorer leurs méthodes de travail, et de prendre le recul nécessaire à l’analyse du rendement et la proposition de nouveaux schémas d’organisation des tâches.

Lean management, c'est quoi ?

En des mots simples, le Lean management est un système d'organisation du travail qui cherche à mettre à contribution les acteurs d'une organisation afin d'éliminer les gaspillages qui réduisent sa performance.

Le Lean management repose sur un certain nombre de principes, de méthodes et d'outils.

Il se décline, selon le secteur d'activité ou le métier dans lequel il est utilisé, en de multiples variantes. Par exemple, le Lean manufacturing, le Lean accounting, le Lean santé, etc.

Appliqué en combinaison avec la méthode Six Sigma, le Lean prend la forme de Lean Six Sigma, lui même déclinable sous la dénomination Lean Six Sigma for/in Healthcare s'il est mis en oeuvre dans les établissements de santé.

Chirurgie ambulatoire

L’ANAP et la HAS, qu’on ne présente plus dans le secteur sanitaire, a produit un document d’introduction au Lean management avec le concours de GE Healthcare. Document que l’on pourrait qualifier avec bienveillance de « Le Lean en santé pour les nuls ». A lire car très simple et synthétique.

Pour le télécharger au format PDF, c’est ici.

Lean content

Vous souhaitez accroître votre notoriété mais vos ressources sont limitées ? Le Lean content est peut-être fait pour vous !

Le Lean content, en clair, c'est communiquer, en particulier sur Internet, de manière distinctive et efficace en activant cinq leviers :

- Produire des contenus originaux, propriétaires, en privilégiant l'expertise et la qualité,
- Complémenter par des contenus tiers, pour accroître la quantité totale d'informations,
- Utiliser une plateforme qui centralise tout,
- Faire du webmarketing,
- Mesurer la performance et s'engager dans une démarche d'amélioration continue.

Le Lean content plus en détail, c'est ici.

Gaspillage

Le Lean management a pour objectif la maîtrise puis la réduction de 8 types de gaspillage. Mais limiter le Lean à une technique anti-gaspillage serait une erreur. La compression des consommations ci-dessous est un des buts du Lean, pas le seul !

- Le déplacement : Les allers-retours des opérateurs pour rechercher documents, matière première, outils voire d'autres opérateurs sont contre-productifs s'ils ne participent ni à la valeur ajoutée métier ni à la valeur ajoutée client,

- La surproduction,

- La répétition,

- Les transferts,

- L'attente,

- Les stocks,

- Les opérations sans valeur,

- La sous-exploitation des compétences.

Origines du Lean management

Le Lean management a-t'il été détourné ses objectifs originels ? C'est la question que se pose un journaliste de Décision Achats. Sa réponse à lui est à lire et s'appuie entre autres sur un ouvrage de référence sur le sujet.

En substance : le Lean serait aujourd'hui trop concentré sur le Muda, c'est-à-dire la chasse au gaspillage et la réduction des coûts ; en clair, le "faire plus avec moins". Et pas assez sur la réduction de la complexité et la focalisation sur ce qui est nécessaire pour répondre à la demande du client le plus simplement possible.

Cet article est à retrouver ici.

Six Sigma

Si le Lean a émergé dans les années 1950 et a apporté des gains de productivité, la méthodologie Six Sigma, dont l'aventure débute en 1986 chez Motorola et rendue célèbre par son adoption par General Electric dans les années 1990, a elle aussi permis de réduire les défauts, d'améliorer la qualité et d'éviter les trop grandes variations des processus de travail.

Les histoires des deux méthodes sont différentes. Le Lean est né sur des chaînes de production. Le Six Sigma trouve ses origines dans les départements Qualité, même s'il fut appliqué lui aussi en priorité à des activités industrielles (son emploi dans le transactionnel et la santé est relativement récent).

La différence fondamentale entre les deux est que le Six Sigma est basé sur des lois et outils statistiques, tandis que le Lean repose sur des outils de maîtrise opérationnelle.

La combinaison des deux techniques est rendu possible par le bien nommé Lean Six Sigma, méthodologie qui combine la puissance du Lean et la précision du Six Sigma.

Naissance du Lean management

Tout d’abord, on ne peut dissocier la naissance et l’adoption proressive du Lean management et l’histoire industrielle. Basiquement, l’industrie est passée d’un mode de production manuelle que l’on pourrait qualifier d’individualisée (19ème siècle) à une mécanisation faisant sortir de chaîne des produits standardisés (20ème siècle).

Après la seconde guerre mondiale, la croissance aidant, les fabricants ont évidemment gardé les machines pour produire mais ont de plus en plus eu pour objectif de livrer des produits finis personnalisés. C’est là qu’il a fallu adapter les méthodes pour rester compétitif en qualité, en délai de fabrication et de livraison, en prix. C’est à cette époque, dans les années 1950, qu’un ingénieur de chez Toyota, Taiichi Ohno, invente le Toyota production system (TPS). Légende ou vérité américaine (?), on raconte qu'il eut cette idée après un voyage aux Etats-Unis et une observation de la bien connue course des 500 miles d'Indianapolis et en particulier l'organisation de ses ravitaillements et arrêtes aux stands. On raconte aussi qu'il visita une usine Ford et fut impressionné par le flux et le rythme des chaînes d'assemblage. Ford, aujourd'hui loin derrière Toyota, pourrait s'en mordre les doigts...

Mais qu'est-ce que le TPS ? C'est un système où les employés sont encouragés à maîtriser les pertes, à travailler ensemble en équipe, et à s'engager dans un processus d'amélioration continue. Les ouvriers sur la chaîne n'ont pas besoin d'être dirigés. Ils savent quoi faire. Ils doivent se concentrer sur comment augmenter leur propre productivité.

Fausses idées sur le Lean management

Le Lean n'a pas que des adeptes. Loin de là. Les Lean-sceptiques, parfois par nature réfractaires au changement ou considérant les techniques de management comme principalement motivés par des objectifs exclusivement financiers donc désavantageux pour les travailleurs, considèrent le Lean comme un moyen supplémentaire de réduire les ressources humaines dans les entreprises. Et pourtant le Lean marche. Toyota, qui en fait usage depuis les années 1950, est à l'heure où ces lignes sont écrites le premier construction automobile mondial et l'un des plus performants économiquement, si ce n'est LE plus performant économiquement.

Le mieux est peut-être de prendre les choses à l'envers pour démythifier le Lean et expliquer ce qu'il n'est pas.

D'abord, le Lean n'est pas un moyen de réduire les effectifs. Il y a des outils beaucoup plus rapides et purement règlementaires pour y parvenir ! Au contraire, le Lean management permet aux employés de participer à l'amélioration de leurs propres méthodes de travail. Et lorsqu'un processus de travail exige moins de ressources humaines, la reconfiguration des macro-processus permet à l'entreprise de repositionner ses collaborateurs.

L'erreur serait de penser que parce qu'un employé peut faire plus, alors l'organisation n'a pas besoin des autres (on notera au passage que Toyota emploie 320 000 salariés à travers le monde). Ca n'est pas le cas. Dans la réalité, quand la productivité augmente, les salariés sont repositionnés afin de travailler à l'élaboration de nouveaux produits, sur de nouveaux processus de travail à plus forte valeur ajoutée pour le client, ou des fonctions pas assez pourvues.

Une autre fausse-idée concernant le Lean est qu'il ne fonctionnerait que dans les usines. Cette image est bien sûr due au fait que le Lean management soit né sur des chaînes de production automobiles, et qu'il soit surtout mis en avant par des sociétés industriellles.

Non, en fait le Lean apporte des résultats dans tout type d'organisation. Le secteur de la santé s'y intéresse de plus en plus. Les entreprises de distribution l'utilisent depuis un certain nombre d'années. Les banques et les compagnies d'assurance ont déployé des projets Lean. Il y a bien longtemps que les contructeurs aéronautiques emploient des cadres capables de promouvoir le Lean et de diriger des projets.